DESAFIOS DE LA EMPRESA FAMILIAR
La empresa familiar como unidad económica productiva es una institución tan antigua como
nuestra civilización. Muchas veces la humanidad redescubre lo existente: lo obvio, adquiere una
perspectiva nueva.
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Dos son los temas que considero acertados para la realidad que nos toca vivir: La Competitividad y los cambios tecnológicos para poder enfrentarla.
Como asesor en Desarrollo Organizacional de la Pequeña y Mediana Empresa Familiar desearía
transmitir algunos conceptos a las familias propietarias agropecuarias para poder reflexionar
acerca de la competitividad y del progreso de convertirse en Empresa Familiar, lo que implica
tomar su gestión con tecnología apropiada.
Es muy distinto ser una familia empresaria, en donde sus miembros giran alrededor de una
determinada actividad, a ser una Empresa Familiar donde el ser familia y el ser empresa está
tomado con una discriminación tal que permite maximizar las ventajas que da el vínculo familiar y
minimizar las dificultades que el mismo conlleva.
Esta acción discriminada mostraría el grado de profesionalidad de la familia. Y cuando digo
profesionalidad quiero decir métodos y distancia observadora.
Creo que es necesario darse cuenta que ya no es posible sembrar hijos al voleo en la
organización y creo que también es difícil pensar en un crecimiento familiar limitado alrededor de
una extensión limitada del negocio.
Esto significa que, para mantener la familia en el negocio y el negocio en la familia, hace falta un
proyecto familiar y un proyecto empresario, habituados ambos a poner sobre el tapete, con total
claridad, las situaciones diarias y los proyectos futuros; no solamente la laboriosidad sino también
el donde estamos y hacia donde vamos cada uno y la totalidad de la familia.
Quisiera destacar que a nivel mundial hay una revalorización de la Pequeña y Mediana Empresa
Familiar. Se la considera una palanca en el desarrollo económico de los países en todos los
campos.
Así mismo, tanto en Europa como el Mercado Común, como en otros continentes, frente al efecto
de la globalización, las recesiones y los ajustes, sufre un impacto muy fuerte a nivel de los
dueños, sus familias, sus organizaciones y sus empleados.
Desde hace dos décadas, y especialmente en la última con más intensidad, aparece a nivel de
los gobiernos, las universidades, las cámaras empresariales y los propietarios un especial interés
por la Empresa Familiar y los fenómenos que genera.
En general todos los estudiosos del tema en el mundo coinciden que el porcentaje de Empresas
Familiares en el mercado va de un 75 a un 80%. Es un ingrediente importantísimo de las
economías nacionales y tienen especial habilidad para ciertos rubros donde el saber hacer va
pasando de generación en generación.
¿QUE ENTENDEMOS POR EMPRESA FAMILIAR?
"Es aquella estructura conformada por la superposición de tres sistemas: el sistema familiar, el
sistema de propiedad y el sistema organizacional".
Esta superposición crea cuatro diferentes posibilidades de participación en la Empresa Familiar:
1- Son propietarios, trabajan en la Empresa y reciben remuneración por su trabajo aparte de la
renta del capital.
2- Algún tipo de socio no familiar, temporario o permanente.
3- Aquellos que son de la familia y son propietarios, pero no trabajan en la empresa y tienen
expectativas de renta para su capital.
4- Son de la familia y trabajan en la Empresa pero no son propietarios en el momento del análisis.
A la hora de discutir cada integrante tendrá una visión diferende de la Empresa Familiar y,
también, una distinta exigencia y actitud frente a las decisiones y a las dificultades.
También podemos ver la Empresa Familiar como un lugar de superposición de dos lógicas: la
familiar-afectiva y la empresaria-racional.
Dependerá del grado de solapamiento, la dificultad de definir criterios en cada situación: si la
empresa ubla la familia o ésta nubla la empresa.
En general hay mucha resistencia en mirar adentro de la familia y los vínculos de trabajo que se
generan entre la familia y la empresa.
Hay mucho temor a destruir la familia o a la empresa; a perder el patrimonio familiar.
En estos momentos tanto la técnica del avestruz como la de patear el problema hacia adelante, a
otras generaciones, ha perdido efectividad: los plazos son hoy muy cortos y la baja rentabilidad o
supervivencia no dan margen de maniobra para tapar conflictos ni tolerar internas desgastantes.
La crisis de la empresa provoca la crisis de la familia y esta a su vez alimenta la crisis de la
empresa, en un círculo vicioso del cual es necesario salir.
A propósito de crisis y cambios deseo transmitir un dicho popular en Dinamarca:
"Cuando los vientos de cambio soplan, algunos construyen refugios y se protegen, otros
construyen molinos y se hacen ricos".
El tema radica no solo en hacer eficiente y eficazmente los cambios sino captar las
oportunidades de las crisis.
Muchas veces miramos con idénticos anteojos y nos da idénticos paisajes. Otras veces estamos
tan inmersos en la pelea de la sobrevivencia cotidiana, abrumados con el día a día, que el árbol
nos impide ver el bosque. En algún momento es necesario parar el juego y visualizar al tablero
antes de hacer la próxima jugada: Dar cabida a la estrategia.
La pregunta clave es: ¿Dónde parar el juego? ¿En qué lugar? ¿Cúando? ¿Cómo poder hablar sin
afectar el trabajo y sin afectar los vínculos familiares?
La recomendación es la creación de un espacio al que llamaremos "Consejo Familiar". No es la
familia en el almuerzo del domingo ni es la empresa en medio de la jornada laboral; sin tiempo y
a los apurones.
El consejo debe ser integrado por todos los miembros de la familia con lazos de sangre en primer
lugar, y con el transcurso del tiempo con los hijos políticos también. Cada familia debe decidir su
estilo de participación pero, tener en cuenta, que desde afueray marginalmente también se
pueden generar situaciones conflictivas y, algunas veces, más virulentas.
Este sería un espacio de participación para educar a la familia a visualizar su condición de familia
y de empresa.
Es un lugar muy adecuado para desarmar los fantasmas que algunas veces se crían en las
familias.
Es en este concepto donde se puede generar una "Constitución familiar" que requiere los
mecanismos que hacen a la convivencia familiar patrimonial y a la continuidad de ese patrimonio
en sucesivas generaciones.
SUS DESAFIOS
Hoy la pequeña y mediana Empresa Familiar enfrenta varios desafíos para su supervivencia:
* La Globalización y la Internacionalización de los negocios.
* El ingreso de la competencia en su estructura y en su cultura familiar.
* La necesidad de aprender a desarrollar discriminadamente los distintos roles en idénticas
personas.
* La transición generacional que permite mantener la Empresa en la Familia y la Familia en la
Empresa.
La Globalización y la Internacionalización de los negocios probablemente requiera de la Familia
una salida hacia afuera.
Un mirar como hacen otros. Una asociación con otros ajenos a la familia, y hasta una movilidad
de alguno de sus miembros a actividades ligadas a la familia pero en regiones distintas.
Aquí es necesario luchar con la fuerza de cohesión familiar que quiere a todos juntos y en el
mismo lugar haciendo lo que la tradición enseñó. Hay un dicho hoy en día que los éxitos del
pasado pueden ser los fracasos del futuro.
El ingreso de la competitividad en los mercados ha significado el Ingreso de la competitividad en
las organizaciones. Las empresas no son islas sino que tienen sus fronteras permeables y,
justamente es esto lo que las ayuda a su adaptación para la supervivencia. Los sistemas
cerrados que no tienen capacidad de adaptación corren graves riesgos.
La lógica familiar rechaza bastante la competitividad y tiende a resolver todo por la igualación. Es
duro evaluar capacidades diferentes, planteos de remuneraciones por dedicación, capacidad y
logros.
Este mercado darwinianio, que se ha instalado sin protecciones ni moderaciones, golpea en la
actividad productiva y termina estallando en la familia.
Muchas veces el silencio o de "esto no se habla" hace crecer malos entendidos que ponen en
riesgo la continuidad de la actividad.
Mi experiencia es que el silencio o el silenciamiento de las diferencias provoca un
emparejamiento desmotivador hacia abajo.
El desafío es como desemparejamos hacia arriba sin romper los vínculos familiares ni paralizar la
empresa.
En general los conflictos y las internas insumen mucha energía. El mantener el silencio también.
La necesidad de aprender a sobrellevar los distintos roles y no mezclarlos en forma cruzada e
indiscriminadamente: roles de padres e hijos, de propietarios y empleado o funcionario, es un
entrenamiento obligado en toda Empresa Familiar.
Es necesario aprender a comunicarse en las distintas instancias: familiares y empresariales.
Tenemos una tendencia habitual a crear malón, de todos en todos, donde se pierde la noción de
que papel se juega y lo más grave, se pierde la individualización de las responsabilidades.
Es así como los empleados no familiares reciben órdenes distintas de miembros de la familia y,
algunos con picardía, ganan y aumentan su beneficio como hijos de padres divorciados.
A propósito de como sobrellevar distintos roles hay un relato de un hecho verídico contado por
un expositor de un Congreso de Empresa Familiar en Europa:
"Llega fin de año y el padre y Director de la empresa llama a su hijo Gerente y le dice:
— Hijo, colocándome el sombrero de Director de esta Empresa, debo comunicarte que has sido
evaluado negativamente en tu cargo y por lo tanto no puedes continuar el año próximo en él.
Ahora poniéndome el sombrero de padre te digo:
— ¿En qué puedo ayudarte, hijo?"
Otro tema más difícil de sobrellevar y en donde la Empresa Familiar tiene más dificultades es el
de la transmisión de la conducción de una generación a otra.
Las estadísticas de 1986 muestran que las empresas familiares solo sobreviven un 30% en el
pasaje de la primera generación a la segunda, y únicamente un 10% pasaba a la tercera.
En el ámbito agropecuario existió la costumbre de resolver los problemas familiares dividiendo
los campos hasta llegar a tamaños inviables. Hoy es necesario revertir esa tendencia y asociar
para crear cierta escala económica.
El ser hermanos no significa automáticamente poder ser socios. El deseo de sociedad es un
vínculo que debe cultivarse. Muchos padres, buenos administradores y centralizadores han
olvidado qué pasará y cómo será después de ellos.
Algunos quizá pensando: Después de mí que se arreglen y otros dictaminando un estilo de
liderazgo que luego la fraternidad no acepta. La mayoría olvida como criar y motivar la formación
de equipos familiares de alto nivel de desempeño. El dividir para reinar o el dividir áreas para
evitar peleas no es la solución definitiva.
Hoy en día el planteo preventivo para esta intancia es comenzar tempranamente, y con una
determinada planificación, el tema de la transferencia generacional. En presencia y no en
ausencia de los padres.
Generalmente este tema también se silencia porque a los hijos les da tristeza pensar en un
después de los padres por el dolor que significa, pero quizá también por deseo de continuar
siendo hijo, y a los padres le genera la sensación de adelantar su muerte o de ser empujados.
A partir de los 50 o 55 años, pese a que se ha logrado la expectativa de vida, se recomienda
plantear la transmisión de la conducción, comenzar a pensar en familia y hacer un espacio para
conversar el tema. Tener en cuenta que no se plantea un retiro prematuro del padre o de los
padres, sino un plan de desarrollo de los hermanos para algún día sentir deseos de compartir la
aventura y el esfuerzo empresario.
A propósito deseo contar lo que contestó un bodeguero español, de sexta generación, cuando le
preguntamos como hicieron para mantener el negocio en la familia a través de seis
generaciones. Contestó: "Con el mismo criterio que producimos el vino de solera, en cubas de
madera; en cada cosecha retiramos un poco de vino añejado y le agregamos un poco de vino
joven. Eso sí: un poco y un poco para mantener la calidad".
Lic. Carlos Srebrow
Fuente: Congreso Técnico Empresarial F.A.A.
Extractado de Marca Líquida Nº 51
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