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Empresas: Liderazgo - Registro para conducir  |
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En el denominado “The Executive Program for Agricultural Producers”, Danny Klinefelter, profesor de la Texas A & M University, ha
identificado las características profesionales que marcan a los conductores de empresas agropecuarias y de agroinsumos que sobresalen nítidamente del promedio. La producción y sus claves técnicas continúan siendo importantes para el éxito de los negocios agropecuarios. Pero un incrementado nivel de riesgos, el desarrollo de las cadenas de producción y nuevos complejos sistemas de arrendamientos, son problemas que los managers de excelencia deber resolver. Cualquier aspirante a piloto de “Fórmula 1” debería empezar a reconocer estos hechos para encaminar los pasos convenientes en la búsqueda de ser un manager de excelencia. LOS PATRONES Cuatro patrones de conducta emergen continuadamente cuando se observa el desempeño de los más exitosos managers. Están permanentemente adaptándose a las necesidades del mercado, abiertos a explorar nuevas ideas, utilizan sus recursos económicos e intelectuales como managers y no tanto como productores propiamente dichos y, finalmente, reconocen la importancia del desarrollo de redes de alianza a lo largo de la cadena de valor. Son pensadores estratégicos. Muchos agricultores son buenos en el desarrollo de las tácticas y las operaciones, pero los managers de la excelencia perciben que para tener éxito conviene saber claramente a dónde se quere llegar y, más tarde, determinan cómo hacerlo. Son objetivos. Valoran exactamente cuáles son las fortalezas y debilidades de la gente y de ellos mismos. Resulta un muy buen recurso observar las propias deficiencias y tratar de definirlas los mejor posible. Operan en un modo permanente de mejoramiento. Piensan que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas. La conducta de los managers de la excelencia refuerza la idea de que si el competidor camina, ellos deben correr. El todo y no sus partes. Miran a las cuestiones de trabajo bajo un concepto sistémico y no desde la perspectiva de los componentes. Es importante para ellos tomar decisiones analizando el escenario actual y los eventos que se suceden dentro del mismo. Tienen la habilidad de observar su propio negocio dentro de la cadena de valor y no como un hecho aislado. Calculan los riesgos y son buenos en la administración de esos riesgos. Saben que las grandes recompensas están relacionadas con altos riesgos. Hacen sus propios deberes y consideran todas las opciones disponibles antes de tomar un nuevo y diferente proyecto. Usan la cabeza. Siempre cuentan con un plan de contingencia. No están impregnados de pensamientos negativos, pero siempre piensan qué harían si sale algo mal. Con el acceso de una nueva estrategia evalúan la salida eventual de la misma. Tiene la mente abierta. En muchas ocasiones buscan opciones fuera del negocio agropecuario y hablan abierta y sanamente con mucha gente. No se quedan encerrados en el ámbito del hogar, de su campo y de su propia comunidad. Ven los desafíos y las oportunidades y no tienden a verse como víctimas de las circunstancias. Piensan que los cambios pueden crear oportunidades y están siempre preparados para actuar. Directores técnicos. Se ven a ellos mismos como entrenadores y no como jefes. Los "general managers" de la excelencia tienden a liderar y no manejar a la gente. La mayor parte de su tiempo de trabajo lo invierten en desarrollar y motivar y están persuadidos que el equipo de trabajo es mucho más que la suma de las individualidades que lo componen. Una parte importante de los logros de esta gente se concentra en eliminar barreras y encontrar caminos para mejorar la performance de los negocios. Un team. Los más exitosos ejecutivos son aquellos que desarrollan una filosofía de management y construyen un buen equipo de trabajo. Ello incluye a las áreas de producción, finanzas, personal y marketing (tanto en las compras como en las ventas). Análisis. Invierten mucho tiempo en las medidas y los análisis de las performances. Saben que la mayor parte de los problemas y las dificultades ocurren no tanto porque no sean reconocidos los obstáculos, sino por actuar demasiado tarde. Invirtiendo mucho tiempo en la diagnosis de los problemas, uno se asegura actuar sobre las causas y no sobre las consecuencias de los mismos. Más razón y menos emoción. Las decisiones están basadas en los juicios de la razón y mucho menos en sus emociones. Esto no significa que eliminan las emociones, pero sí que separan muy bien la razón de la emoción, sobre todo en cuestiones vinculadas a los negocios. Aproach. Son muy creativos e innovadores en el acercamiento a los negocios. Y son muy proclives a detectar la clave de cada situación. En muchas ocasiones saben extrapolarlas a situaciones diferentes. No a los secretos. Finalmente, trabajan muy duro en la comunicación. Creen que una de las barreras que hay que remover en el mundo de los negocios son los secretos. Sin un claro entendimiento de lo que está pasando, de una visión compartida y sin sentido de pertenencia, es imposible que el equipo de trabajo se comprometa en un esfuerzo de conjunto.¤ |
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Por Angel Palermo Fuente: Agro Decisiones, Nº 32 |
